房地產(chǎn)中介行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈,而且企業(yè)進(jìn)入門檻不高,但是對(duì)人力依賴程度極高,人員流失率一旦很高,對(duì)公司的穩(wěn)定發(fā)展就非常不利,很多中介公司老板都想通過干股獎(jiǎng)勵(lì)的方式來留住員工,穩(wěn)定軍心,那具體該如何設(shè)計(jì)分配呢?
公司在快速的發(fā)展??焖侔l(fā)展的同時(shí)也帶來了很多亟待解決的問題,其中 更 重要的人員問題有兩個(gè):
一、新人的招募和培養(yǎng);
二、老人的留用和能力的激發(fā)。
大部分企業(yè)員工普遍年輕,但手中資金緊張,年輕員工對(duì)企業(yè)未來充滿信心,通過對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況的了解,根據(jù)公司的發(fā)展階段,可以設(shè)計(jì)如下思路;
1、店長積極性的激發(fā)
單店能否搞好,關(guān)鍵在于店長,而店長積極性的激發(fā),又關(guān)鍵在于店長主觀能動(dòng)性的激發(fā),對(duì)于店面員工私下交易的問題,總部是很難發(fā)覺的,但店長可能掌握第一手情況,如何讓店長像經(jīng)營自己的企業(yè)一樣經(jīng)營店面,就在于能否將店長的利益與店面結(jié)合,店長上心了,店面就搞活了。
根據(jù)我們和店長的訪談情況,我們給店長單店15%的店面干股,讓店長的收入跟店面的利潤掛鉤,這樣,店長的利益和店面效益捆綁,店長就開始給自己干。
2、新人的培養(yǎng)
傳統(tǒng)行業(yè),培養(yǎng)徒弟餓死師傅,如何打破老人不愿意帶新人的怪圈,必須將老人的利益與被培養(yǎng)人的利益掛鉤,我們采用的方法是:如果老店長在本店內(nèi)培養(yǎng)出新店長,新店長能夠單獨(dú)開店,基于老店長對(duì)新店長的貢獻(xiàn),也為了促使老店長幫助新店長成長,將新店長經(jīng)營店面營業(yè)額的3%作為對(duì)老店長的獎(jiǎng)勵(lì),連續(xù)獎(jiǎng)勵(lì)三年。
3、小區(qū)經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)
店長之上是小區(qū)經(jīng)理,一個(gè)小區(qū)經(jīng)理管理5家門店,每家店面利潤的10%作為對(duì)小區(qū)經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)。
4、區(qū)域總監(jiān)
以此類推,區(qū)域總監(jiān)管理區(qū)域內(nèi)25家店面,這25家店面每家店面利潤的5%作為對(duì)區(qū)域總監(jiān)的獎(jiǎng)勵(lì)。
5、總部高管
在對(duì)店面激勵(lì)的同時(shí),對(duì)公司總部的高管也要進(jìn)行有效的激勵(lì)。在當(dāng)時(shí)公司拿出10%的干股對(duì)總經(jīng)理及其他高管進(jìn)行激勵(lì),上下連貫的激勵(lì)方式,牽涉到每一個(gè)參與者的利益,這種方式大大提升了員工的熱情。
隨著公司的發(fā)展,現(xiàn)在公司對(duì)總經(jīng)理及部分高管的干股也已經(jīng)調(diào)整為銀股激勵(lì),所謂的銀股就是出資購買股份,對(duì)這部分人的股份在工商局進(jìn)行了工商登記,成為公司的事業(yè)合伙人,安定了人心,激發(fā)了高管的斗志。
這是一個(gè)比較典型的用干股有效激勵(lì)員工,并實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的案例,所以說,用干股還是用銀股對(duì)員工實(shí)施激勵(lì),并不是絕對(duì)的,適合企業(yè)的就是 更 好的激勵(lì)方案。
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